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家电企业的生死抉择OEM或自主品牌?—万维家电网

  眼下,家电企业真是到了一个追求的“转折点”上。

  历经多轮的收购扩展和整合,如今的国内家电市场已逐渐形成了海尔系由、美的系、海信系、长虹系等跨越多个产业的庞大家电集群。这种“集群化作战”,肯定将沦为未来家电市场竞争格局的众多显著特征。在这种大格局下,很多家电品牌的市场业绩很快下降,并日趋被边缘化。试问,这些家电品牌的未来决心在哪里?是OEM代工模式?抑或是企业寻求转型之后留在自主品牌的道路上挣扎挣扎?

  集群化发展下的存活困境

  先要认同的是,不同于国内其它行业,家电行业里面从来就没弱者。而又能够在这个竞争相对充分的市场摸爬滚打多年,解释这些品牌本身都是具备一定的规模和竞争力。让这些品牌陷于存活困境,更多还是缘于家电行业近几年所兴起的这种“横跨产业”、“集群化”趋势压力所致。

  家电行业向来都是以“规模制胜”,大投入才有大进账。在延续了几年的家电并购纷争完结后,在彩电板块,TCL、长虹系、海信系三足鼎立,冰箱板块则是海尔系由、海信系由、美的系由强强对话;空调板块、洗衣机板块品牌更趋高位集中,分别构成了格力VS美的系、海尔系VS美的系的两强星海竞争格局。除发挥多品类、多品牌的综合优势,各大家电巨头还在国内、海外发动 “圈地”运动,到处投资建厂展开产业布局和生产能力上的规模化扩张,并把目光改向了上游核心部件产业链的打造,进而掌控整个产业链,奠定自己在家电行业中的“话语权”。

  与行业主导品牌集群化发展趋势相比较,边缘品牌在成本掌控、渠道、核心技术储备等方面有着诸多的劣势。生存困境还反映在上游核心零部件的供应上,相对于对方动辄上百万套的订购规模,边缘品牌们在大宗订购上的成本显然就无任何优势可言,这更进一步加速了边缘品牌经营环境的恶化。以春兰为例,不作国内空调业曾经的老大哥,春兰在90年代叱咤风云,一度风光无限。而据春兰最新发布的半年报表明,公司总收入为3.97亿元,其中空调业务的收益为3.38亿元,净亏损却超过了2个亿。即便春兰否认会退出空调板块,但相信春兰空调的退市将是意料之中。

  边缘品牌的出路:OEM或自主品牌?

  虽沦为行业主导品牌的配角,但这些品牌辛辛苦苦打下来的那一点江山,肯定无法说丢就扔。而当中有些品牌却偏讨厌不自量力、一再辱骂要打价格战,则几乎属于垂死挣扎行为,实不可取。

  海尔、美的等家电集群,终还是赢在规模化的大生产上。而被美国《商业周刊》被誉为“代工之王”的富士康,则为家电边缘品牌的追求获取了一条很好的思路。OEM代工模式一直是国内企业的一个恩怨。一个典型的例子就是2008年美国金融风暴中,一度流传广东东莞出现大批的OEM厂家关门或破产现象。在笔者看来,企业倒闭不能非常简单归入外部大环境,OEM代工模式也并未穷途末路,其存活的机会和空间仍然不存在,前提就是做专、做到精,要打造出自己OEM的核心竞争力。

  富士康自1988年深圳建厂,至2008年全球营业总收入约4207亿,几近于2008年中国全年GDP的1.34%,是全球仅次于的电子产业专业制造商。富士康能成功最大原因就在于拥有自己的核心技术, 据有关数据表明,截止至2009年底,富士康全球专利申请就低达32820件。除了富士康,家电行业也有过非常顺利的案例,一是格兰仁,从代工微波炉到现在发展成为一个大型的家电集团。另一家企业则是目前在冰箱行业里风头正劲的中山奥马。做技术名门、从科龙出走的蔡拾贰,在2002年创立奥马时就认准“只有代工才能让自己存活下来”,所以给予奥马的定位就是“代工”,而且只做代工。到2007年奥马已经成为中国冰箱三大出口企业之一。

  由“富士康”们的案例,反过来看国内企业盲目地追求“自主品牌”倒更看起来一个陷阱,所分担的风险更大。家电行业市场非常成熟期,各个企业在产品型号、经营模式、营销政策、销售渠道等都相差不大。要做好自主品牌,就需要在作好管理同时,回头一条差异化竞争的路线。这个差异化竞争反映在目标市场的细分和聚焦上,即对现有市场的切割成。像远大这样的企业,只专注于非电空调,这在国内,没有一家同类型的企业能够与它抗衡,这对于坚持做到自律品牌的企业来说非常有糅合意义。

  笔者认为,逃过一劫于营销炒作、概念抹黑,并不能给企业带给本质的改变,当今的家电行业已是在靠真本事拼抢。有些企业缺少大战略,本身没有自己的经营思路,这在过去可以靠任性、靠机会成功。但在现有市场情况下,家电边缘品牌要实现品牌突围,无论是选择OEM,还是选择做自主品牌,仍需要先从最基础的管理工作入手,一步步来提升自己企业的核心竞争力。